// Z czym kojarzy się lean? Z projektem wdrażanym przez mały zespół w całej firmie?
Ze szkoleniami w salach konferencyjnych? Z dokręcaniem śruby operatorom? A może
z narzędziami takimi jak kaizen, poka-yoke, 5S, jidoka, kanban, TPM, heijunka, SMED
i setką kolejnych? Ilu ludzi, tyle pomysłów na lean. A czym tak naprawdę on jest?
Biznes lubi modne słowa, a już szczególnie kiedy brzmią obco. Angielskie? Super! Japońskie Jeszcze lepiej! Pochwalisz się wdrożeniem Hanedashi* na maszynach obróbczych na spotkaniu z kolegami z branży, oni przytakująco pokiwają głową (bo przecież wstyd się przyznać, że nie wiedzą, co to znaczy, prawda?), pogratulują udanego wdrożenia i szybko przejdą do innych tematów. I wydawałoby się, że wszystko jest super, tylko później „przypadkiem” nie dostałeś zaproszenia na kolejne spotkania.
Lean w Polsce kreowany jest na temat ekspercki. Wypełniony trudnymi obcymi słowami powoduje zawrót głowy u każdego nieszczęśnika narażonego na kontakt z tym zagadnieniem. Sporo firm w kraju obudziło się z letargu i usłyszało o potrzebie optymalizowania kosztów w przedsiębiorstwie, a nawet stwierdziło, że warto spróbować coś poprawić na własnym podwórku. Ale jak się za to zabrać? Jak to zrobić łatwo, szybko, niekoniecznie tanio, ale przynajmniej nie swoimi rękami? Zatrudnić konsultanta, kilku lub całą firmę, która wdroży „leana” i pozwoli zarządowi cieszyć się ogromnym wzrostem efektywności i zielonymi słupkami na wykresach. Niestety, takie działanie przyniesie krótkotrwałe efekty. Jesteśmy porywczym narodem i potrafimy się „spiąć”, ale brakuje nam motywacji do utrzymania zmian. Szybko więc po zakończeniu współpracy z wdrożeniowcami zakład wraca do starego podejścia. Firma traci pieniądze, czas, zaangażowanie załogi i zmniejsza szansę powodzenia w kolejnym podejściu. Ale dlaczego lean? Przecież metod doskonalenia jest przynajmniej kilka:
Dlaczego więc w ogromnej liczbie przypadków firmy wybierają tę metodę, wywodzącą się z Toyota Production System? W dużej mierze wynika to z popularności tej koncepcji. W odróżnieniu od mało rozpowszechnionych w Polsce WCM, TOC i kaizen, mocno rozwiniętego w IT (ale nie w przemyśle) agile i kojarzonego z bardzo szczegółowymi analizami statystycznymi six sigma lean wydaje się obiecującą i w miarę prostą metodyką doskonalenia.
Jako pierwszy sformułowania „Lean” użył John Krafcik w 1988 w artykule „Triumph of the Lean Management System”, ale rozpropagował je James Womack, opisując sposób pracy Toyoty w książce „Maszyna, która zmieniła świat”. Co ciekawe, nie znajdziemy tam recepty na doskonalenie procesów, a po prostu sposób organizacji całego biznesu nastawiony na rozwiązywanie problemów i eliminację marnotrawstwa w procesie. Banalny koncept angażujący każdego pracownika. Wydawałoby się, że zadanie jest łatwe. Okazało się jednak, że przekonanie wszystkich pracowników do współpracy, szczególnie w innych kulturach niż zdyscyplinowana Japonia, nie jest takie proste. Lean stopniowo więc przekształcał się w coraz bardziej oderwane od swojego pierwowzoru koncepcje, które miały za zadanie na skróty uzyskiwać oszczędności i dawać nadzieję na osiągnięcie podobnych efektów jak Toyota.
I tak doszliśmy do obecnych czasów, gdzie na polecenie kierownictwa specjalnie powołane zespoły wyjeżdżają na drogie szkolenia zewnętrzne. Tam dowiadują się, w jakiej kolejności wdrażać narzędzia lean manufacturing. Następnie te narzędzia wdrażają naprędce niczego nieświadomym pracownikom produkcji bez kontekstu i dalszych wytycznych. Bo prezes kazał skończyć projekt do końca kwietnia i zaoszczędzić 50 000 zł na roboczogodzinach w pierwszym miesiącu, żeby pieniądze zainwestowane w szkolenia zwróciły się jak najszybciej.
Oczywiście przykład jest celowo przerysowany, ale w wielu polskich firmach podobne obrazki są na porządku dziennym. Zarządy poszukujące oszczędności chcą widzieć efekty zaraz po wdrożeniu jakiejkolwiek inicjatywy optymalizacyjnej. Zapominają, że człowiek w swoich ustawieniach fabrycznych boi się zmian, a narzucając rozwiązania, powodują opór. To prowadzi do efektów odwrotnych niż zamierzone – spadku efektywności i zaangażowania pracownika.
Od lat 90. wokół lean narosło wiele mitów, które do dziś są przedstawiane jako sposób na poprawę wyników organizacji. Przyjrzyjmy się więc twierdzeniom, które nie mają zbyt wiele wspólnego z byciem lean.
Mit 1. – lean to projekt jak jeden z wielu w organizacji, który się wdraża, a następnie liczy się, że będzie działał sam.
Fakt – kiedy zaczynamy pracować nad staniem się lean, potrzebujemy konsekwencji w działaniu i wszyscy pracujemy nad utrzymaniem obranego kierunku rozwoju organizacji.
Mit 2. – lean służy przyspieszeniu pracy i „dokręceniu śruby” załodze.
Fakt – lean skupia się na eliminacji marnotrawstwa z procesu i powoduje zmniejszenie czasu potrzebnego do wykonania zadania. Eliminując marnotrawstwa, zwiększamy efektywność procesu (np. liczbę sztuk wykonaną w trakcie jednej godziny), przy takim samym wysiłku operatora jak do tej pory.
Mit 3. – lean to szkolenia załogi w salach konferencyjnych.
Fakt – lean to obecność w miejscu wykonywania pracy:obserwacja procesu, zadawanie pytań (np. z użyciem techniki 5xDlaczego), rozmowa z operatorem.
Mit 4. – lean to zestaw narzędzi do optymalizacji procesów, które wdrażamy w określonej kolejności.
Fakt – lean ma w swojej palecie mnóstwo narzędzi, które powinny być odpowiednio dobrane i stosowane dopiero w momencie, gdy mają posłużyć wyeliminowaniu marnotrawstwa zaobserwowanego w procesie.
Mit 5. – lean nie opiera się na danych i nie potrzebuje standardów, dlatego jest łatwy do wdrożenia w dowolnej organizacji.
Fakt – lean bez ustalonych standardów i jasnych danych w ogóle nie działa. Dopóki każdy wykonuje pracę „po swojemu”, dopóty nie ma miejsca na jakąkolwiek optymalizację. Nie da się też policzyć oszczędności czy zmierzyć wzrostu efektywności bez danych, jak proces wyglądał przed
zmianami i po nich.
Mit 6. – lean to całkowicie odrębny dział organizacji, którego zadaniem jest optymalizacja procesów.
Fakt – kiedy powołujemy odrębny zespół zajmujący się optymalizacją, jedynym skutkiem jest powstanie sytuacji, gdzie doskonalenie przeszkadza prowadzeniu działalności. Leanowcy wchodzą z butami i rozpychają się na stanowiskach pracy, próbując znaleźć obszary do poprawy. Operatorzy i brygadziści natomiast odliczają sekundy, kiedy intruzi wreszcie sobie pójdą. Do doskonalenia potrzebne są zaangażowanie i współpraca wszystkich pracowników.
Jak to zrobić, żeby nie przejechać się na wdrożeniach, wypracować trwałe zmiany w organizacji i cieszyć się poprawą wyników w każdym aspekcie działalności? Odpowiedź może być nieco rozczarowująca.
Trzeba SIĘ WZIĄĆ I ROBIĆ
Badania McKinsey z 2015 r. wykazały, że 70% transformacji organizacyjnych kończy się porażką. To oznacza, że jeżeli chcemy dokonać gruntownych zmian w firmie, mamy 30% szans na powodzenie. Działajmy więc rozważnie i długofalowo! Nie wystarczy sprowadzić „magika”, który być może poukłada nam procesy i zostawi nas samych, bo zmiana będzie chwilowa. Nadal nie będziemy umieli sobie poradzić z pojawiającymi się problemami.
Tak duża zmiana jak stawanie się lean wymaga ogromnego zaangażowania każdego pracownika na każdym szczeblu organizacji. Ale nie wystarczy po prostu starać się bardziej, żeby być lean. Co w takim razie dalej, kiedy już powiemy sobie „róbmy”? Kluczem do sukcesu w stawaniu się lean jest zdanie sobie sprawy z tego, że od momentu, gdy rozpoczniemy pracę nad doskonaleniem, to nie możemy już się zatrzymywać.
Kiedy podejmiemy decyzję, że chcemy pracować w kulturze ciągłego zadawania sobie pytań „Dlaczego?”, ciągłego poszukiwania możliwości podniesienia standardu wykonywanej pracy, ciągłego rozwiązywania problemów, ciągłego rozwoju, to jest to droga tylko w jednym kierunku. Szalenie ważnym aspektem jest przekonanie ludzi, aby rozumieli i podzielali kierunek obrany przez firmę zgodnie ze swoją rolą w organizacji. Ma to fundamentalne znaczenie w stawaniu się lean. Dlaczego to tak istotne? Ponieważ wielu ludzi nie czuje się odpowiedzialnymi za swoje stanowisko
pracy, za narzędzia, którymi dysponuje, za sprzęt, na którym pracuje. A na zaangażowaniu i odpowiedzialności szczególnie nam zależy.
Najistotniejszym ogniwem lean są pracownicy, którzy
bezpośrednio przyczyniają się do wypracowania wartości dodanej. Poprawne zdefiniowanie roli dla tej grupy stanowi filar, na którym możemy budować lean. Dla każdej organizacji role te będą inne, ale uniwersalne są dwa aspekty:
1. Praca zgodnie z obowiązującym standardem.
2. Zgłaszanie każdego odchylenia od standardu (zarówno potencjału do poprawy, jak i niezgodności w procesie).
Gwarantuje to możliwość doskonalenia przy jednoczesnym zapewnieniu jakości. Każde odchylenie od standardu powinno przyciągnąć uwagę wszystkich osób wspierających realizację procesu i zostać rozwiązane w możliwie krótkim czasie.
Początki mogą być trudne, ale zapewniam, że ciężka praca nad stawaniem się lean jest zaraźliwa. Gdy ludzie zobaczą Twoje zaangażowanie i determinację, pójdą za Tobą. A wtedy dzieją się cuda i niemożliwe staje się możliwe.
Jest tylko jedno „ale”… Kiedy już zaczniesz, nigdy się nie zatrzymuj. Nawet jeśli wyniki Twoich działań przyniosą niebywałe rezultaty, to nigdy nie przestawaj, ponieważ lean nie jest celem do osiągnięcia, a drogą, która nigdy się nie kończy.
Artykuł pojawił się w oryginale w magazynie „Nowoczesny Przemysł” nr 2/2023
