Pracuję w przemyśle już 10 lat. Od praktykanta w komórce Lean, przez managera zespołu inżynierów procesu, kończąc na pozycji Lean Managera. Obserwacje, projekty, rozmowy, dyskusje, spory, szkolenia, spotkania. Wszystkie te doświadczenia czegoś uczą i pozwalają odnieść się w różnych sytuacjach. Książka „Strategia Lean” trafiła w moje ręce w dobrym momencie – na wcześniejszym etapie niewiele mógłbym zdziałać z tą wiedzą.

Książka jest świadectwem udanych transformacji organizacyjnych i kierunkowskazem dla firm, które chcą zmienić swoją sytuację dzięki Lean. Ale nie dzięki rzucaniu narzędziami optymalizacyjnymi na oślep, które miałyby w magiczny sposób odwrócić sytuację. Autorzy przedstawiają Lean jako kompleksową strategię biznesową, której celem jest budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez ciągłe uczenie się i rozwój pracowników.

W dużym skrócie można powiedzieć, że to co odróżnia „Strategię Lean” od naszego, rodzimego podejścia do lean idealnie opisał Jeffrey K. Liker w „Drodze Toyoty” – „Drogę Toyoty można krótko opisać, wskazując na dwa filary, na których się wspiera; są to: ciągła poprawa i szacunek dla ludzi”. W zdecydowanej większości przypadków firmy decydujące się na wdrażanie Lean zapominają o szacunku dla ludzi, traktując ich jako „zasoby ludzkie”, które należy eksploatować w jak największym stopniu, aby rentowność ciągle rosła.

Tymczasem strategiczne podejście do lean stawia jako priorytet edukację pracowników oraz organizacji jako całości. Na szczególną uwagę zasługuje tu cytat:

„Myślenie lean opiera się na zasadniczej zmianie postawy przywódczej. Należy odejść od przekonania typu: doprowadzimy do tego, aby ludzie lepiej pracowali (gdy już ustalimy, co powinni robić inaczej). Chodzi o to, aby wspólnie z nimi zastanawiać się i dociekać, na czym mogłaby polegać lepsza praca.”

Chwilę dalej otrzymujemy 4 zasadnicze pytania, które należy sobie zadać, by działania edukacyjne przyniosły oczekiwany skutek organizacyjny:

– „Co zrobić, aby zapewnić klientom większe zadowolenie?”

– „Co zrobić, aby praca była łatwiejsza?”

– „Jak ograniczyć ogólne koszty?”

– „Co zrobić, aby uczyć się szybciej dzięki współpracy?”

Dwa z powyższych odnoszą się bezpośrednio do pracowników najniższego szczebla, co od razu wskazuje na dbałość o ich rolę w organizacji i poziom istotności ich pracy w dostarczaniu wartości dla klienta (tu pośrednie odniesienie pozostałych pytań). Takie postawienie sytuacji stawia priorytet na przyglądaniu się pracy i poprawie aspektów z nią związanych. Jaki daje to efekt?

Punktem wyjścia staje się klient i dodawanie wartości w procesie, zamiast wyników finansowych firmy. W tym wypadku mamy wywrócenie do góry nogami aktualnego trendu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a więc maksymalizacja zysku przy jednoczesnej redukcji kosztów, niezależnie od środków, jakie trzeba przedsięwziąć. W tym zmienionym paradygmacie, rentowność firmy jest niejako efektem ubocznym dbałości o satysfakcję klienta. Mało kto jest gotowy na takie poświęcenie.

Autorzy wskazują na dwa zasadnicze systemy, na których powinni koncentrować się pracownicy. System nauki oraz system zarządzania, bo o nich mowa, należy aplikować w odpowiednich proporcjach na różnych szczeblach firmy. Najlepiej to oddaje wykres, który znajdziemy na stronie 53.