Kaizen - słowo odmieniane w przemyśle na setki sposobów, używane w wielu kontekstach i wielokrotnie mylone z innymi koncepcjami. Słowo to dosłownie tłumaczy się jako "zmiana na lepsze". A żeby tej zmiany dokonać, pomocne będzie zapoznanie się z 10 zasadami Kaizen. Zapraszam do lektury!
2. Pytaj 5 razy dlaczego.
3. Bierz pomysły od wszystkich.
4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia.
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy.
6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne.
7. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekaj na te idealne.
8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy.
9. Pomyłki koryguj na bieżąco.
10. Ulepszanie nie ma końca.
Każda z nich ma głębszy sens i wszystkie łączą się ze sobą w spójną koncepcję regularnych działań optymalizacyjnych – nie pospolitych zrywów czy pojedynczych inicjatyw.
1. Problemy stwarzają możliwości
W naszej kulturze utarło się podejście, że dobry manager nie ma problemów. Że świetnie sobie radzi i niczym superbohater ma wszystko pod kontrolą. Dziwnym trafem większość, których miałem okazję obserwować raczej była z gatunku tych, którzy zakładają kombinezon strażaka i biegną gasić pożary w procesach. Nie chodzi im o rozwiązywanie problemów – trzeba szybko zgasić płomień i lecieć dalej, nie ma czasu na myślenie!
To myślenie wprowadza tylko zamęt, ponieważ ciągłe pożary są spowodowane zamiataniem problemów po dywan, zamiast rozwiązywania ich.
Kluczowa wskazówka ode mnie:
Problemy nie są świadectwem słabości organizacji! Wszystkie firmy je mają!
Problemy są okazją do poprawy stanu obecnego.
Problemy pomagają ujawnić niedoskonałości do optymalizacji.
Problemy pokazują, że należy coś zmienić.
Problemy stwarzają możliwości.
Jeśli nie masz problemów, to to jest największy problem – Taiichi Ohno
oryg. („Having no problems is the biggest problem of all.”)
2. Pytaj 5 razy dlaczego
Druga zasada jest jednocześnie kolejnym krokiem w działaniu.
W pierwszym etapie koncentrujemy się na poznaniu problemu, zasięgu jego występowania i ewentualnych konsekwencji. Do poprawnej interpretacji potrzeba nam danych i faktów. A żeby je uzyskać w sposób uporządkowany warto skorzystać z narzędzia 5W1H*, które zakłada zadanie sześciu następujących po sobie pytań i zapisaniu ich w formie tabeli, aby uporządkować informacje
*What? Who? When? Where? Why? How? – 6 pytań składających się na skrót 5W1H
Co? – Co się wydarzyło?
Kto? – Kto był na stanowisku, kiedy problem się wydarzył?
Kiedy? – Data i godzina wystąpienia zdarzenia
Gdzie? – Na którym stanowisku pracy wystąpił problem?
Dlaczego? – Dlaczego wystąpił problem (jeśli przyczyna pojawienia się problemu jest znana)
Jak? – W jakich okolicznościach wyłapano błąd/problem?
Kiedy już wiemy o co chodzi, wkraczamy z realizacją drugiej zasady Kaizen, a więc „Pytaj 5 razy dlaczego”. Oczywiście, 5 razy jest tylko symboliczną reprezentacją metody, z której
korzystamy. Czasem wystarczy 3, czasem trzeba 7 i więcej razy zadać to pytanie.
Cały ten wysiłek, by mieć pewność, gdzie leży źródło problemu. Z doświadczenia wiem, że często
przyczyna jest nieoczywista, niewidoczna na pierwszy rzut oka! Dzięki stosowaniu 5xDlaczego dajemy sobie szansę na rozwiązanie problemu, zamiast przyklejania „plasterka”, który tymczasowo zażegna kryzys.
Należy również pamiętać, że nie wszystkie problemy da się „rozpracować” za pomocą 5xWhy – w przypadku bardziej złożonych problemów używa się bardziej zaawansowanych technik jak Diagram Ishikawy, RCA czy np. Shainin RedX
Po omówieniu problemu i skutecznym poszukiwaniu przyczyny źródłowej powstania problemu czas na 3 zasadę Kaizen i jednocześnie kolejny krok w procesie rozwiązywania problemów. Dzięki wykorzystaniu tej zasady możemy „aktywizować” dowolną osobę z organizacji – zabrać np. księgową, spedytora, dowolną osobę do miejsca akcji i po szczegółowym wyjaśnieniu okoliczności problemu i zdefiniowaniu przyczyny źródłowej można poprosić tę osobę o propozycje, jak sobie poradzić z tym problemem.
Im więcej pomysłów zbierzemy, tym większe prawdopodobieństwo znalezienia tego właściwego rozwiązania, które zażegna problem na zawsze. I nieważne, czy rozmawiamy ze sprzątaczką, dyrektorem finansowym, brygadzistą, pracownikiem liniowym czy kimkolwiek innym. Liczą się pomysły i wartościowe uwagi, które wzbogacają zdobytą do tej pory wiedzę.
Sporo takich „Kaizenów” wydarza się podczas wykonywania rutynowych Gemba Walk. A dzieje się to właśnie z zastosowaniem 3 pierwszych zasad Kaizen:
1. Obserwacja procesu, zbieranie danych [problemy stwarzają możliwości]
2. Rozmowa z pracownikiem i szukanie przyczyny źródłowej [pytaj 5x dlaczego]
3. Zebranie koncepcji od pracowników i nie tylko [bierz pomysły od wszystkich]
Sporą część prostszych zagadnień da się rozwiązać szybko i skutecznie, wystarczy tylko trzymać się pierwszych 3 zasad Kaizen
Kaizen przez wielu jest nazywane „metodą małych kroków” i czwarta zasada zdaje się dobrze oddawać ducha całej koncepcji.
Nadal pozostajemy w ścisłym połączeniu z poprzednimi zasadami. Kiedy
zbierzemy pomysły od wszystkich, z pewnością kuszące będą te koncepcje, które obiecują
duże zmiany, wielkie oszczędności lub poprawę wydajności.
Są one jednak zazwyczaj okupione dużą ilością czasu lub/i pieniędzy.
A to już nie jest Kaizen, tylko Kaikaku (o którym przeczytacie w kolejnym artykule na blogu).
Dlatego bardzo istotne jest pamiętanie o czwartej zasadzie, która w rozwinięciu dla mnie oznacza:
„Pomyśl, co możesz zrobić tu i teraz, aby poprawić stan obecny”.
Myślę, że lepiej dziś zmienić coś, aby poprawić sytuację o 5%, niż czekać miesiącami na nową maszynę/technologię, która poprawi o 25%. Można oczywiście zamówić tę maszynę, ale te optymalizacje, które wykonamy już teraz przyniosą pozytywny efekt w procesie. To się nazywa ciągłe doskonalenie! 🙂
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy
Strefa komfortu potrafi być zgubna. Niby wszystko gra i robimy wszystko zgodnie ze standardem… ale oznacza to, że stoimy w miejscu. Proces jest powtarzalny, przewidywalny, stabilny. Wielu firmom to wystarcza… do czasu, aż rosnące koszty utrzymania biznesu zjedzą wszystkie zyski.
Tylko ci, którzy usprawniają swoje procesy, kwestionują i odrzucają ustalony stan rzeczy są w stanie prześcignąć konkurencję i zdobyć rynek oferując klientom produkty w lepszej cenie, czy np. wyższej jakości.
Potrzeba optymalizacji procesów zazwyczaj wychodzi od zidentyfikowanych problemów lub zaobserwowanych marnotrawstw. Ale prawdziwy sukces organizacji przychodzi wtedy, gdy obok rozwiązywania problemów zadajemy sobie trud polegający na zadaniu sobie pytania:
„Czy mogę zrobić to lepiej?”
Zakwestionowanie najlepszej znanej metody wykonania danego działania jest trudne, wymaga
wysiłku, eksperymentów i popełniania błędów. I czasem okaże się, że to ślepa uliczka. Czasem, że jesteśmy w stanie poprawić się o 1%. Ale zdarzy się, że zmiana będzie spektakularna.
W każdym razie – nie dowiemy się co jest po drugiej stronie rzeki, jeśli przez nią się nie przeprawimy!
„Ci, którzy nie są niezadowoleni [ze stanu aktualnego], nigdy nie dokonują postępów” – Shigeo Shingo
(oryg. „Those who are not dissatisfied will never make any progress”)
Tę zasadę można również opisać cytatem Stefana Żeromskiego:
„Kto chce, szuka sposobu. Kto nie chce, szuka powodu”
Filozofia Kaizen zakłada, że zawsze możemy udoskonalić istniejące procesy.
A to implikuje treść 6 zasady – wymówki możemy zachować dla siebie, ponieważ zawsze da się zrobić coś lepiej, inaczej niż do tej pory.
Zawsze można się też odwołać do myśli przypisywanej Einsteinowi:
„Gdy wszyscy wiedzą, że coś jest niemożliwe, przychodzi ktoś, kto o tym nie wie, i on to robi”
Czasem wystarczy zaangażować w proces doskonalenia kogoś, kto nie ma nic wspólnego ze stanowiskiem pracy które optymalizujemy. Nieszablonowe myślenie może spowodować, że ta osoba wpadnie na pomysł, o którym nikt inny by nawet nie pomyślał.
Ale ta zasada ma przede wszystkim przemówić do wszystkich malkontentów. To nie jest tak, że nie da się zmienić czegoś na stanowisku pracy. Wystarczy chcieć i aktywnie szukać metody/sposobu na dokonanie zmiany – w końcu to moje stanowisko pracy i wiem, co będzie dla mnie dobre.
7. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekaj na te idealne
Zasada, o której sam często zapominam, chcąc dopracować swoje koncepcje czy projekty do perfekcji. No właśnie, bo w Kaizen nie o to chodzi, by przez pół roku opracowywać wszystkie możliwe scenariusze i przygotowywać rozwiązania bez wad.
Lepiej mieć 20% dziś, niż 50% za miesiąc – uwaga!, ta myśl nieodpowiednio zinterpretowana może prowadzić do błędnych wniosków! Oczywiście chodzi o to, że Kaizen z definicji ma charakter ustawiczny, ciągły – skutkiem tego kumulacja „procentów” z wykonywanych często optymalizacji może przełożyć się na wyższy procent niż ten uzyskany za pomocą Kaikaku (dużej, przełomowej zmiany).
Zasada ta przypomina również o konieczności działania – nie ma co wkładać problemu do „zamrażarki” i czekać, aż ktoś wpadnie na jakiś pomysł. Warto przetestować różne, nawet te niedorzeczne koncepcje, aby przekonać się czy przyniosły jakąkolwiek zmianę. Jeśli poszliśmy w złym kierunku, wracamy i próbujemy czegoś innego, a jeśli koncepcja przyniosła pozytywny rezultat, standaryzujemy rozwiązanie.
A potem wracamy do zasady nr 5 – „Odrzucaj ustalony stan rzeczy” i kolejny raz podchodzimy do optymalizacji procesu… i tak bez końca 🙂
A standaryzacja jest absolutnym fundamentem, o którym mówił jeden z prekursorów Kaizen:
„Gdzie nie ma standardu, nie da się optymalizować.” – Masaaki Imai
(oryg. „Where there is no standard, there can be no improvement”)
Ósma zasada jest idealnym przykładem na to, jak z dobrej teorii można przeinaczyć rzeczywistość pod swoje oczekiwania… Bo niech pierwszy rzuci kamieniem Leanowiec, który nigdy nie usłyszał od przełożonego zadania w stylu „zrób projekt na 100 000zł oszczędności, tylko tak bezkosztowo”…
Cuda się zdarzają, ale po pierwsze duże projekty oszczędnościowe, których zazwyczaj wymagają szefowie to nie Kaizen, a 𝗞𝗮𝗶𝗸𝗮𝗸𝘂. Tytułowa myśl odnosi się do drobnych działań optymalizacyjnych, eksperymentów mających na celu sprawdzenie nowej metody działania.
Ale co do dużych, przemyślanych (lub nie) projektów. Takie inicjatywy zazwyczaj powinny wiązać się z inwestycjami, reorganizacjami procesu, zmiany layoutu stanowiska i innymi, często czasochłonnymi działaniami, którymi zajmują się inżynierowie i technolodzy.
A różnicą między powyższym, a Kaizen jest to, że inicjatywy Kaizen mają wychodzić od 𝗽𝗿𝗮𝗰𝗼𝘄𝗻𝗶𝗸𝗮 na danym stanowisku, nie Lean Managera, Dyrektora Produkcji, czy kogokolwiek innego. To już jest
kwestia kultury pracy, której 99% organizacji dziś nie ma. Ale pomarzyć warto 🙂
Dlatego prośba ode mnie – nie nadużywajmy tego stwierdzenia i nie żądajmy od inżynierów bezkosztowych cudów optymalizacyjnych. Efekty bezkosztowych działań przychodzą po czasie i są wynikiem przemiany kulturowej organizacji, a nie pojedynczego zrywu.
9. Pomyłki koryguj na bieżąco
Pomyłki kosztują. Im później je wykryjemy, tym droższe są w naprawie. Te wykryte przez klienta kosztują nie tylko pieniądze, ale i wizerunek. Dlatego należy położyć ogromny nacisk w organizacji na uwidacznianie błędów i pomyłek, zamiast powszechnie stosowanego karania pracowników. Pracownik, który raz zostanie ukarany za błąd, kolejnym razem zrobi wszystko by ukryć swoją pomyłkę, „bo może nikt nie zauważy”.
Tam, gdzie pracują ludzie, zawsze pojawią się błędy, pomyłki, niedopatrzenia i inne kłopoty. Trzeba po prostu zaakceptować fakt, że regularnie będą się trafiać i zapewnić pracowników, że zależy nam na wykryciu i rozwiązaniu problemu, a nie na konsekwencjach personalnych*
*Uwaga! Musimy faktycznie mieć taką intencję, bo pracownicy obserwują nasze
poczynania… Zaufanie buduje się latami, ale traci się je w sekundę!
Pamiętajmy również, że korygowanie pomyłki musi być skuteczne i ma prowadzić do wykonania wyrobu zgodnego z wymaganiami klienta.
Miałem kiedyś w pewnej firmie gagatka, który „naprawiał” swoje błędy lakiernicze… zamalowując zdechłe muchy i inne owady, pieczołowicie zbierane w słoiczku (takie przypadki były traktowane jako „wypadek przy pracy”). Ale dziwnym trafem owady zdarzały się wyłącznie jemu i sytuacja szybko się wyjaśniła.
No cóż… Okazuje się, że i 9 zasadę Kaizen można opacznie zrozumieć 🙂
10. Ulepszanie nie ma końca
Ostatnia z 10 zasad jest jednocześnie jej esencją. Można powiedzieć, że jest taką klamrą spinającą wszystkie pozostałe. Przypomina nam, że niezależnie od tego, jak jesteśmy dumni z dokonanego
usprawnienia na miejscu pracy, to „tylko” kolejny krok na drodze do doskonałości.
Doskonalenie procesów możemy zacząć więc od punktu pierwszego.
Zajrzyjmy do problemów (1), znajdźmy przyczynę źródłową (2), zbierzmy pomysły (3) i wytypujmy te, które możemy wdrożyć tu i teraz (4), mając na uwadze, że chcemy czegoś prostego (7), taniego (8), z całkowitym przekonaniem, że damy radę to zrobić (6).
Po dokonaniu zmian mogą zdarzyć się niedopatrzenia i pomyłki (9), ale pamiętajmy, że ulepszanie nie ma końca (10), więc z optymizmem i konsekwencją kwestionujmy stan obecny (5) i szukajmy kolejnych, lepszych rozwiązań 🙂
Z tą myślą chciałbym Was zostawić i zachęcić do postępowania w optymalizacji procesów zgodnie z 10 zasadami Kaizen
Michał Spadło.
